研究与观点

某大型医药集团如何通过战略规划实施业务转型

背景


商品流通的一般渠道可分为两个环节,一是批发环节,二是零售环节。药品市场的流通渠道,也是由生产商通过批发商销售给零售商(包括医院药房)。但由于医药不分业,中国药品流通领域有三个环节:药品批发环节、药品零售企业和医院门诊药房。其中,医院门诊药房作为特殊的、具有垄断地位的零售环节,占据了80%以上的药品零售市场份额(图1)。


我国的医药批发行业面临一系列的机遇,但亦面临较大的挑战(图2)





图1-药品流通渠道示意图


图2- 中国医药批发行业的现状


在上述背景之下,A医药集团针对商业模式进行了一系列的创新(图3),迅速成长为行业前三强之一(图4),并获得高于行业的毛利水平(图5)。

图3-A医药集团的商业模式


图4-2003~2009年A医药集团的销售收入(单位:亿元RMB) 图5-2008年、2010年A医药集团医药批发业务毛利率



但进一步研究发现,A医药集团涉足的业务达15个之多,各业务表现迥异(图6)

图6-2009年A医药集团各主要业务的销售收入和利润率


A医药集团的现有收入结构比较行业整体市场结构严重不平衡(图7),并且增长乏力,总体形势不容乐观(图8)。

图7- 2009年A医药集团收入结构与行业的比较                  图8- 2009年A医药集团销售收入增长率与行业的比较


A医药集团亟待解决增长瓶颈,并优化调整业务结构,提升利润水平和行业竞争优势。


方法


基业昶青基于以下程序帮助A集团构建了增长战略(图9)。


第一步,基业昶青聚合A医药集团的高管团队针对企业使命和愿景进行了广泛的研讨,解决了A医药集团“为何竞争”(Why)的议题。

第二步,针对A集团已经开展和拟参与的业务,基业昶青基于以下模型(图10)进行了系统性的研究与评估,重新塑造了A集团的业务组合(图11),解决了A集团“何处竞争”(Where)的议题。


图9-针对A医药集团的战略议题框架



图10-业务组合分析框架



图11-A医药集团的业务优先级分析矩阵


在对A医药集团的业务进行优先级分析的基础上,进一步确立了A医药集团的业务成长阶梯(图12)。

图12-A医药集团的业务成长阶梯


第三步,针对每一个业务,基业昶青在详细论证和研讨的基础上,与A医药集团管理团队共同从目标客户群、产品/服务组合、重点区域及价值链重点等方面制定了业务发展战略的具体行动举措(图13),解决了A集团“如何竞争”(How)的议题。

图13-A医药集团医院纯销业务的战略定位和行动举措(摘选样张)


第四步基业昶青帮助A医药集团确定了核心能力,并制定了能力平台提升举措(图14),进一步详细解决了A医药集团“以何竞争”(What)的议题。

图14-A医药集团的能力平台

最后,基业昶青运用一张战略图逻辑化、视觉化的总结了A医药集团的战略——“123456”战略(图15)。

图15-A医药集团的战略图



影响与价值创造


n各方高度认可

--客户高层领导对项目合作过程和项目方案非常满意

n持续购买

--从开始的一期战略咨询项目,到二期的组织管控和核心流程项目,再到三期的战略执行体系咨询项目。

n方案有效落地并展现预期效果

--在基业昶青的持续辅导下,截止2014年年底,A医药集团的销售收入在2010年的基础上增长了100%,尤其医院纯销业务的销售收入在A医药集团的占比从2010的约2%增长至2014年的约20%,A医药集团的利润率亦大幅度增长


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