研究与观点

高效绩效管理的五大关键议题

如何把公司、部门、团队、岗位的目标与公司的战略目标紧密联系起来?

如何制定公司内部的核心“游戏规则”,建立内部“赛马机制”,全面提升公司的执行力和组织效率?

如何让各级管理者利用及时准确的绩效信息,做出科学的决策?

如何准确衡量各部门和各位员工的绩效贡献,为各部门和各位员工的激励提供客观依据,避免“干好干坏一个样,干多干少一个样”等问题?

……

上述问题是每一个管理层在思考并积极导入绩效管理的原因。但现实是很多公司的绩效管理推行的不是很成功,甚至变成了“烫手山芋”。

基业昶青基于多年的管理和咨询实践,总结了确保绩效管理成功的五大关键议题(图1)。

1-确保绩效管理成功的五大关键议题

关键议题一:绩效管理理念

——如何转变和提升各级管理层的绩效管理理念和行为?


理念决定行为,绩效管理的有效落地首先需要各级管理层对绩效管理具备科学的认知,避免各级管理层只着眼于具体的业务事项,而对绩效管理意识淡薄、认识不足。因此在推行绩效管理的过程中要通过大量的培训和研讨会等沟通形式,有效传递现代绩效管理理念。

综合来看,绩效管理有五个主要作用:

首先,绩效管理能紧密联系岗位、部门与公司的战略目标。领先企业强调“四位一体化”管理:战略为先导,经营计划为主线,预算为工具,绩效管理为驱动保证。因此绩效管理应提升到战略驱动的高度,贯穿公司管理流程的核心。但当前在很多人员的理解中,绩效管理仅是“纠错和发奖金”的手段。

其次,绩效管理为员工指明工作努力的方向。绩效管理能帮助员工确定其工作的重心是什么,有利于员工专注注意力,致力于对公司绩效最有帮助的工作。

第三,绩效管理有利于弘扬高效执行的企业文化。“强调绩效指向,重视执行成效”,既是绩效管理的要点,也是企业文化所注重的核心价值之一。

第四,绩效管理能实时监控经营状况并支持决策。各级管理者可以利用及时准确的绩效信息,作出科学的决策。

第五,绩效管理为激励提供客观依据。对什么样的员工进行激励,激励多少,绩效考核结果提供了客观的依据。

另外,需要向各级管理层强化绩效管理是公司全员的责任,而不是“配合人力资源部的工作”。各级管理者是绩效实施的主体,是绩效改善和提高的推动者,而不仅仅是员工绩效和能力的评定者

关键议题二:绩效指标和目标的设定

——如何建立和完善绩效指标和目标体系,以有效分解公司的战略目标,客观公正评价各部门和个人的绩效贡献?


“没有衡量就没有管理。”绩效管理通过“秤杆子”——绩效指标确保对员工的工作成果进行准确的衡量。

但多数企业的绩效指标聚焦于传统的财务考核指标,导致以下三大问题:

“短视”。传统财务指标考核模式以会计记录和财务指标作为经营成功评判标准。但财务指标为企业过去的绩效和事件作出了很好的总结,属于滞后性指标,着眼于短期绩效,很难评价与战略目标相关的长期绩效。

“片面”。传统财务指标考核模式仅以财务指标揭示了可以会计计量的有形资产的绩效,却无法揭示那些无法用会计进行计量的无形资产的绩效,而无形资产绩效却恰恰是现代企业竞争的根本。另外,财务指标评价了过去的绩效结果,却无法完整评价结果的动因。

“僵化”。以传统财务会计为基础的预算管控模式,以经营环境的预测为基础进行预先设计并实施控制,越来越难以适应现代企业竞争环境瞬息万变的特点,并正受到越来越多的管理者的质疑。而战略管理与预算管理无法协同,将导致了战略执行的僵化和偏差。

为了避免传统财务指标导致的上述三大问题,领先企业在建立上述三类指标的过程中,综合运用平衡计分卡建立具有明显因果关联的、综合平衡的,包含财务、客户、内部流程和员工学习与成长四大维度的指标体系。具体过程请参考《如何通过战略解码确保战略落地?》一文。

并且,领先企业通常建立三类指标作为绩效管理的载体以实现对员工的导向作用:关键绩效指标(KPI)、工作目标设定(GS)及能力发展计划(CDP)。

关键绩效指标(KPI)是用来衡量评估员工工作绩效表现的具体量化指标,是对工作结果最直接的衡量方式。如:销售收入、利润目标达成率等。

工作目标设定(GS)是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定、员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。需要通过定性评分表的形式加以量化,并符合SMART原则。如:客户满意度、及时提交有效的市场综合态势分析报告、制度体系建设等。

能力发展计划(CDP)是指主管领导和员工共同确定的为了实现绩效指标、完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要或绩效水平继续提升的计划,并根据此设定能力发展具体实施方案,跟踪评估能力发展落实情况。如:领导力发展计划、商务沟通能力提升计划、战略规划能力提升计划等。

在该关键议题中需要最终达成的最重要的结果就是形成各岗位的绩效合同。通过绩效合同强化各级员工对绩效的承诺,实现公司内的层层管控(图2),并避免“事前没约定,事后不认帐”等问题。

2-绩效合同实现公司内的层层管控

关键议题三:绩效指导与监控

——如何把绩效指导和绩效监控规范化、长期化,并把绩效指导当作绩效激励的重要手段?


首先,建立绩效辅导和反馈机制,作为绩效管理流程中的一部分。领先企业形成了成熟的“GROW”四步法绩效反馈和辅导模型:

第一步是明确目标(Goal)。主管会就“谈些什么事”、“达成什么结果”、“何时达到”等问题与员工进行交流。

第二步是了解现状(Reality)。主管会就“情况怎样”、“采取了哪些措施”、“如何评价现状”等问题与员工进行交流。

第三步是讨论和选择方案(Options)。主管会就“怎么解决”、“如何选择”等问题与员工进行交流。

第四步是达成意见(Will)。主管会就“何时开始”、“何时完成”、“可能面临哪些困难”等问题与员工进行交流。

其次,将绩效回顾会议制度化,确保对绩效的过程监控和必要及时的调整。公司和各部门应对绩效现状进行总结和分析,并通过定期(一般是季度)绩效质询会的形式对绩效进展和面临的问题进行研讨和分析,如有必要则提出绩效修订意见。

关键议题四:绩效考核与评估

——如何完善考核组织、考核关系及考核周期?以及如何体现考核结果的合理性?


首先,明确的考核组织及权责体系是绩效管理有效执行的保证。在公司的不同层面,就绩效管理扮演了不同的角色和承担了不同责任。

一般来说,高层领导的责任是制定企业战略目标,审批经营计划/预算、绩效管理制度、激励政策与措施。

人力资源部的责任是制定绩效管理制度,组织、监督和协调绩效管理实施。

而各级管理人员是利用绩效管理工具,实施所管辖部门的绩效管理(计划、辅导、考核、改进)。

基层员工则是共同实施个人绩效管理,落实个人绩效目标。

其次,传统的考核关系采用逐级考核,考核者直接决定被考核者的奖惩决定。但在中国的人文环境中,不是“法理情”而是“情理法”占了主导,导致考核人的“老好人”行为和“人情分”的存在,考核结果缺乏公允性。而且一旦进行考核结果的强制分布,又会形成“轮流坐庄、轮流背赃”的现象。

这个时候,为强化对考核结果客观公正的监督与约束,构建三级考核关系变得很重要(图3)。

3-某股份公司的三级考核关系

第三,在考核周期方面,需要分层分类建立考核周期。不同的职层和不同的职类,他们的考核周期应基于工作结果的实现周期和承担的责任差异化设定。比如销售系统的一般业务人员和主管一般设定月度考核周期,而销售部门负责人则采取季度甚至半年度及年度的考核周期;职能部门的基层员工采取季度考核周期,而部门负责人则采取半年度及年度考核周期,等等。

关键议题五:绩效考核结果应用

——如何完善考核结果的应用体系,确保绩效考核的合理性和有效性?


综合来看,大多数公司的绩效考核结果会呈现以下四大分布特点(图4)。基业昶青认为,有效的考核结果应呈现合理的正态分布,以突出表现好的员工,努力创造“不用扬鞭自奋蹄”的组织氛围。

4-绩效考核结果的四种典型分布

在考核结果应用上,应从“结算型”绩效管理提升到“投资型”绩效管理:不仅在奖金方面进行绩效的结算,而且在员工能力提升、职位晋升、固定薪酬等方面进行预先投资。

但大多数公司的绩效考核结果仅与奖金挂钩,应用不充分,难以调动员工的工作积极性。

并且,部分企业的绩效奖金占员工总体薪酬的比例较低,不能引起员工的足够重视。或是绩效奖金比例“一刀切”,没有与岗位职级高低和岗位责任大小明确挂钩,难以体现个体公平性。有效的绩效薪酬比例应按岗位分层分类确定,体现“高风险、高回报”的特点。©


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